Einleitung:
Die QP Qualitätspraxen GmbH ist ein überregionaler
Hausarztverbund, gegründet 1998, mit derzeit 130 Gesellschaftern
und einem 5köpfigen Lenkungsgremium. Für die Mitgliedschaft
in der GmbH sind bestimmte Aufnahmekriterien definiert. Die
Finanzierung erfolgt durch Teilnahme an und Organisation von
Projekten mit Krankenkassen, Universitäten und Pharmafirmen.
Die GmbH wird dabei durch einen wissenschaftlichen Beirat
unterstützt. Für alle Gesellschafter besteht die
Verpflichtung zu umfassenden qualitätsfördernden
Maßnahmen, so wie „Teilnahme an Qualitätszirkeln
und Nutzung von Leitlinien“, die „Analyse von
Verordnungen und veranlassten Leistungen mit dem Ziel einer
kostenbewussten Pharmakotherapie und Vermeidung von überflüssigen
med. Leistungen“. Die Qualifizierung nach dem EFQM –
Modell inkl. Patientenbefragung ist ebenso Pflicht, wie die
Nutzung moderner Medien inkl. integriertem Patientenpass,
E-Mail und Internetzugang sind Voraussetzung für die
Beteiligung.
Ausgangslage:
Im Gesundheitssektor existieren bereits einige
Qualifizierungs- und Zertifizierungsmodelle, diese sind jedoch
aus Kosten- und Strukturgründen bisher kaum anwendbar
in der (Haus-) Arztpraxis. In der Zukunft wird auch für
den niedergelassenen Arzt Qualitätssicherung zur Pflicht
werden. So sieht z.B. die Musterberufsordnung für Ärzte
vor, dass Maßnahmen zur Sicherung der Qualität
der ärztlichen Tätigkeit getroffen werden müssen.
In den Bundes-mantelverträgen zwischen KBV und Krankenkassen
sind Bestimmungen der Qualität formuliert. Das GKV-Gesundheitsreformgesetz
2000 (§§135-139) sieht vor, dass “Vertragsärzte
verpflichtet sind, sich an einrichtungsübergreifenden
Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen,
die insbesondere das Ziel haben, die Ergebnisqualität
zu verbessern“ (§135a(2) SGB V). Schließlich
hat die 72. Gesundheitsministerkonferenz im Juni 1999 beschlossen,
dass bis 1.1.2003 Qualitätsmanagement durch Dokumentation
in jährlichem Qualitätsberichten einzuführen
sei und ab 1.1.2005 Pflicht werden solle.
Ob es dazu kommen wird, ist zwar noch ungewiss, Tatsache ist
aber, dass eine Qualitätsoffensive in Zukunft auch in
der Hausarztpraxis zu Umdenken führt und die Einführung
von Qualitätsmanagement fördert.
Die QP Qualitätspraxen haben sich deshalb entschlossen,
das EFQM Modell zu übernehmen und in ihren Praxen umzusetzen.
Alle Gesellschafter der GmbH müssen ihre Praxis nach
den Regeln des EFQM Qualifizierungsmodells bewerten. Zum besseren
Verständnis und gleichzeitig zur leichteren Umsetzung
haben 50% der Gesellschafter die Schulung zum EFQM Assessor
erfolgreich absolviert. Dies ist auch bei der später
durchzuführenden externen Bewertung von Vorteil.
WAS IST EFQM?
Das Modell für Business Excellence der European Foundation
for Quality Management
(EFQM) mit Sitz in Brüssel ist eine internationale Richtlinie
mit dem Ziel der Einführung von Total Quality Management
(TQM). Nach DIN EN ISO 8402 bezeichnet man TQM im deutschen
Sprachgebrauch auch mit "Umfassendem Qualitätsmanagement".
Hierunter versteht man eine "auf der Mitwirkung aller
Mitglieder einer Organisation basierenden Managementmethode,
die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung
der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg, sowie auf
den Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für
die Gesellschaft zielt."
Das TQM hat den Nutzen aller Mitglieder der Organisation,
der Gesellschaft und den lang-fristigen Geschäftserfolg
zum Ziel. Das Grundschema des EFQM- Modells basiert auf den
drei fundamentalen Säulen des TQM, d.h. der gleichzeitigen
Orientierung an den
Kunden, Mitarbeitern und Prozessen (Janßen, H. 1997,
100).
Wir unterscheiden Befähigerkriterien und Ergebniskriterien.
Die Befähigerkriterien besagen wie die Qualität
erzielt wird, die Ergebniskriterien welche Qualität erzielt
wird.
Zu den Kriterien im Einzelnen:
K1 beurteilt die Praxisführung und wird mit 10 % bewertet.
Darunter versteht man wie das Führungsteam und alle anderen
Führungskräfte eine Kultur des umfassenden Qualitätsmanagements
anregen, unterstützen und fördern.
K2 beinhaltet Politik und Strategie und wird mit 8 % bewertet
und besagt, wie die Organisation Politik und Strategie formuliert,
stufenweise herunterbricht, überprüft und in Pläne
und Maßnahmen umsetzt.
K3 betrifft die Mitarbeiter, 9 % Wertigkeit, und besagt, wie
die Geschicklichkeit und der Einsatz der Mitarbeiter entwickelt
werden und somit das gesamte Potential der Mitarbeiter freigesetzt
wird.
K4 betrifft Partnerschaften und Ressourcen und wird ebenfalls
mit 9 % bewertet und beschreibt, wie die Ressourcen effektiv
eingesetzt werden, um Kosten und Verschwendung zu reduzieren.
K5 schließlich beurteilt die Prozesse mit 14 %. Dabei
werden Arbeitsplatzbeschreibungen erstellt und die Prozessabläufe
einer Praxis beschrieben, die dazu führen, bestimmte
Ziele zu erreichen und Wert zu schaffen.
K6 behandelt die Kundenergebnisse und wertet sie entsprechend
hoch mit 20 %. Dabei wird insbesondere anhand von Patientenfragebögen
die Zufriedenheit der Patienten erfragt und was sie an die
Praxis bindet.
K7 beurteilt die Mitarbeiterergebnisse mit 9 % und beschreibt,
was in Hinsicht auf motivierte und zufriedene Mitarbeiter
erreicht wird.
K8 bewertet die gesellschaftliche Verantwortung mit 6 % und
beurteilt, was die Organisation bei der Erfüllung der
Wünsche und Erwartungen der lokalen, nationalen und internationalen
Gemeinschaft insgesamt leistet. Dazu gehört die Bewertung
der Gemeinschaft bezüglich der Einstellung der Organisation
zur Lebensqualität, Umwelt und Erhaltung der globalen
Ressourcen sowie die Messgrößen der Organisation
selbst bezüglich Effektivität.
K9 schließlich erfasst die Schlüsselleistungen
mit 15 % und besagt, was an Geschäftsergebnissen erreicht
wird in Bezug auf Umsatz, Gewinn, Patientenzahl und Lebensqualität.
Nachdem wir uns mit diesem Modell vertraut gemacht hatten
stellten wir rasch fest, dass eine Umsetzung und Anwendung
in der Hausarztpraxis außerordentlich schwierig und
zeitaufwendig war. Die Suche nach einer umsetzbaren Lösung
begann. Es wurde eine Arbeitsgruppe von 8 QP- Ärzten
und 29 Praxismitarbeiterinnen gebildet, die unter Anleitung
von autorisierten EFQM Trainern aus Brüssel und Sozialwissenschaftlern
in einem mehrtägigen Workshop einen umfangreichen Fragebogen
für die Selbstbewertung anhand der o.g. Kriterien entwickelten.
Dieser Fragebogen wurde dann in 2 Modellpraxen exemplarisch
getestet und durch die Gesellschaft für empirische Beratung
(GEB) in Freiburg ausgewertet. Nach einigen Korrekturen und
Verbesserungen konnte der erste Schritt der Selbstbewertung
in den Praxen beginnen. Das Gesamtergebnis der EFQM-Selbstbewertung
führte zu folgendem repräsentativen Ergebnis:
Auffallend bei der Auswertung war die relativ niedrige Punktbewertung
im Bereich K6-Kundenzufriedenheit. Die Analyse dieses Kriterienpunktes
ergab dabei eine mangelhafte Erfassung durch Patientenbefragung
und Rücklaufquoten. Patientenbefragungen wurden bis dahin
in den wenigsten Praxen durchgeführt.
In der Gegenüberstellung von Wertigkeit und Wichtigkeit
konnte eine deutliche Gewichtung der Wichtigkeit bei niedriger
Wertigkeit festgestellt werden. Daraufhin sahen wir dringenden
Handlungsbedarf in der Durchführung einer Patientenbefragung.
Sinn und Ziel der Patientenbefragung:
Da auch im EFQM Modell der Kundenzufriedenheit mit 20% der
höchste Stellenwert eingeräumt wird, wurde diesem
Kriterienpunkt besondere Beachtung geschenkt. Außerdem
verspricht eine Patientenbefragung eine gute Bewertung der
Praxis, einmal hinsichtlich verschiedener Leistungsmerkmale
(absolut) sowie im Vergleich zu anderen Praxen (relativ).
Durch die externe Einschätzung der eigenen Leistung und
die Kenntnis der Bewertung und Wünsche der Patienten
wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angeregt. Im
Vergleich mit anderen Praxen besteht die Möglichkeit
des „Von den Anderen Lernens“ (Benchmarking).
In Zusammenarbeit mit dem Institut für empirische Beratung
(GEB) in Freiburg wurde ein validierter Fragebogen entwickelt
mit speziellen Fragen zu Leistungsmerkmalen, Soziodemographie
und QP Aspekten. Die Befragung erfolgte schriftlich sowohl
in den Praxen als auch zu Hause und dauerte ca. 10-15 Minuten.
Erreicht werden sollten 100 auswertbare Bögen pro Praxis,
was bei einer Rücklaufquote von fast 80% zu einem Datenpool
von über 5000 Fragebögen geführt hat, ein meines
Wissens bisher einmaliges Ergebnis in Hausarztpraxen in Deutschland.
Die 45 Einzelfragen zu Organisation und Behandlung beziehen
sich auf sechs Qualitätsdimensionen: Praxisorganisation,
Praxisausstattung und Wartezeiten, sowie ärztliche Kompetenz
und Information, Interaktion und Kommunikation und emotionale
Unterstützung.
Als Beispiel hier die Problemdimension Wartezeiten bei der
Auswertung einer Einzelpraxis im Vergleich zu dem Gesamtkollektiv:
Die weitere Auswertung anhand von „Erklärung und
Entschuldigung“ zeigt die Hintergründe des Problems:
Außerdem besteht im Freitext für die Patienten
die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge anzugeben.
Diese Informationen sowie die Auswertungen der Einzelfragen
ergeben die Möglichkeit der Ermittlung von den „Praxenbesten“
und damit die Chance des „Voneinanderlernens“.
Wie geht es weiter?
Die Ergebnisse sowohl der Selbstbewertung wie auch der Patientenbefragung
werden im Team und in den Qualitätskonferenzen, einer
regelmäßig stattfindenden Gesellschafterversammlung,
bekannt gegeben und analysiert. Die wichtigsten Informationen
werden per Aushang in den Praxen den Patienten mitgeteilt.
In sogenannten Praxisaudits werden durch Fremdassessoren externe
Bewertungen und Überprüfungen vorgenommen, gleichzeitig
wird ein Aktionsplan und ein Qualitätsmanagementhandbuch
erstellt.
Wie ist die Kosten / Nutzenrelation des Modells?
Selbstverständlich kostet die Umsetzung und Auswertung
solch eines Qualitätsmodells Geld, wobei durch gemeinsame
Organisation und zeitgleiche Durchführung die realen
Kosten für die Einzelpraxis im Vergleich zu marktüblichen
Preisen erschwinglich sind (ca. 2000,-€). Nicht mitgerechnet
sind die vielen Stunden der Mitarbeiter und des Praxisinhabers.
Viel Zeit und Geduld müssen daher aufgebracht werden.
Dafür erleben die Praxen eine erhebliche Steigerung der
Patientenzufriedenheit und der Mitarbeitermotivation. Die
Praxisabläufe werden verbessert und führen sowohl
bei Praxisinhaber als auch bei den Mitarbeitern zu Zeitgewinn
und Zunahme der Lebensqualität.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die QP Qualitätspraxen
die freiwillige Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
nicht bereut haben und trotz finanziellem und zeitlichem Aufwand
sich der Einsatz gelohnt hat. Die Anerkennung bei den Patienten,
den Krankenkassen und Krankenhäusern ist nicht zu übersehen
und das Gefühl, innovativer und fortschrittlicher zu
sein als andere Praxen fördert die Motivation der Mitarbeiter
und Praxisinhaber und treibt den ständigen Verbesserungsprozess
voran.
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